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當代企業組織中的職涯管理思維

出處/經濟部人才快訊

 

傳統的企業組員工之職涯發展取決於企業的需求,而員工可以長期依附在同一企業謀生,隨著裁員、扁平化組織、大量約僱人力、工作外包逐漸成為企業的樣貌時,企業需要有新的職涯管理思維,開始關注員工的職涯發展需求,才有機會將優秀的員工留下,增加企業競爭力。

 

逐漸式微的組織式職涯觀點

早期個人在組織中的發展,主導權在於企業,是以組織為中心的職涯觀點(Organizational Career)。企業依據發展需求運用人力,並不重視員工的需求。當然早期的企業也相對提供穩定性報酬及升遷願景,因此工作者能忠誠地依附於組織。1980年中期以來,這種單一穩定的企業內安逸的職涯觀點已逐步受到衝擊,越來越多的企業為了因應經濟環境而實施裁員、將組織扁平化、大量使用約聘人員、或將部份工作外包,企業的樣貌因而產生變化,這樣的變化在近十年愈趨清晰。

 

兼顧員工職涯發展的新思維

企業對於員工不再是可託付終身的組織,員工對組織的忠誠度相對下降,職場轉換慢慢變成常態,雇傭間轉變為以「交易」而非「關係」將彼此連結,所謂的交易是以雙方「需求」作為基礎。企業的需求是因階段性的發展對於人才的需求有所變化,需要彈性的人才運用策略;員工對於穩固工作需求一旦無法實現,當代企業到底可以提供甚麼樣的機制,讓人才願意留下,減少人員流動而產生的成本或競爭力的削弱?

要解答這個問題,必須回到員工的視角來思考。工作者平均的職業生涯是35年到40年,在這不算短的職業生涯中,若長期穩固的雇傭關係無法期待,工作者勢必具備就業力,和應變的彈性,才能順利走完職涯旅程。如果企業能提供員工充分發揮潛能的工作環境,並讓員工的能力能有不斷發展的機會,相信是較貼近員工的需求。因此,企業必須調整傳統的組織式職涯觀點,發展出能兼顧員工職涯發展需求的新思維。

 

思維一:建置組織的核心能力,善用人力資源

具競爭力的當代企業會依據發展策略建置組織中重要職務的核心能力和知識,以因應局勢的需求和變化。企業建置員工的核心能力時需要盤點及評估人力現況,進行工作分析,並依據組織發展方向做未來人力預測,因此在人力的供需及培養訓練會有更明確具體的方針。當企業組織提供核心能力或職能時,其實也等於提供員工組織內明確的職涯發展地圖。通常企業會在人力資源上採取更系統化的管理,包含建置績效評估制度、建立培訓/學習紀錄檔案、引進測評工具、訂定員工個人發展計畫 (IDP, Individual Development Plan) 等,甚至將這些項目整合成在E化的系統中,更方便於組織及員工個人管理。

 

思維二:對員工進行職涯發展計畫,以發揮管理上的影響力

企業可以照顧員工職涯發展的需求,主動提供相關的機制,以下列舉企業常運用的方法。

提供職涯發展路徑:提供組織內各職務的發展路徑,例如:助理專案管理人員—專案管理專員—資深專案管理師—專案管理經理,並依據職務標示其相對應的職能。另外,雙生涯路徑(Dual career path system)的概念也逐漸被採用,亦即往管理職的發展不再是唯一的選項,專業技術的發展路徑也同樣被組織所肯定和重視。

佈達內部職缺:佈達內部職缺可讓員工了解組織內職務所需的條件和能力,有機會讓員工更適才適所。

專案指派或海外派任:專案指派制度提供員工有機會與不同領域的同仁合作,透過特定專案的機會,不僅能豐富個人經驗,亦能從不同部門的同仁身上學習,齊力達成目標。海外派任可以拓展員工的國際視野及增加競爭力。

導師(Mentor)或夥伴(Buddy)制度:透過資深員工的帶領和協助,讓新進或資淺的員工可以快速適應企業文化和勝任工作。

訂定個人發展計畫(IDP):組織的個人發展計畫通常是依據績效管理、測評中心、或訓練的回饋,協助員工訂定個別化的發展目標及學習計劃,以期能自我成長、提升專業能力。

接班人計劃:透過接班人計劃可以養成關鍵人才與建立接班梯隊,這是企業持續發展的基礎與經爭力的優勢所在。

提供職涯諮詢或輔導:可由組織內外的專家們或接受過訓練的部門主管,提供一些組織內的資源或方案,協助員工更確立自己的發展方向。

 

思維三:推動無疆界職涯,活化組織

無疆界職涯(Boundaryless careers)的概念是組織內的人員在不同職務、不同單位,甚至在不同組之間水平的轉換工作(Job rotation)。對於員工而言,有機會培養跨領域的橫向發展能力或專業領域的縱向發展能力,拓展個人專業領域,促進職涯發展。對於企業來說,可依據需求彈性運用人力配置,將適合的人放在適合的位置,也可避免組織僵化。

 

思維四:提供員工學習機會,吸引優秀人才

職場上的人才通常會不斷透過學習提升能力,學習的管道可能是透過職務的調動、培訓、專案任務等,若企業無法站在員工的視角,重視其職涯發展,提供足夠的學習機會,那勢必會流失人才。因此當代的企業或許需要轉換視角,例如:相較於長久持續的工作,企業可以更重視的是員工短期付出的優異表現貢獻;透過成立專案,更彈性的運用人才;不需要一味對於優秀員工的離職耿耿於懷,而是確保這些優秀員工能在離職前將所學傳承並體制化;當員工離職率高時,企業組織不妨先檢視是否提供好的工作環境和學習環境。

文:邱惠瑄/全球職涯發展師GCDF大中華區總訓練師

 

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